Z矿业集团管控模式变革思考范文

    论文价格:150元/篇 论文用途:硕士毕业论文 Master Thesis 编辑:vicky 点击次数:
    论文字数:29985 论文编号:sb2021071309574936335 日期:2021-08-06 来源:硕博论文网
    本文通过 Z 矿业集团管控模式变革举措实施,可以实现区域化管理向专业化业务管理的转变,建立了以事业部为核心的业务板块管理框架,明确各事业部责权,提高了集团定位和管控精准度;同时,全面加强集团财务活动分类分级管控和服务,加强投资并购和建设项目的审核把关,显著提升了集团的管控水平。构建资金协同提效宏观管理体系,财务活动的有效性大幅度提升,集团公司可以专注于战略决策和重大投资、建设。管理体系整体强化了海外企业的管控,管理思想向集团发展专业化、项目大型化和国际化需求转变,初步具备国际化管控模式,为集团向进入国际矿业先进行列新战略目标冲击提供有力支撑。

    第 1 章 绪论

    1.1 研究背景及意义
    1.1.1 研究背景
    矿业的发展具有典型的周期性特征,并与工业化进程关系密切,主要表现为矿业行情与全球经济发展关联度高。各自区域和国家在各自时间段的工业发展促成了矿业发展周期,主要体现出主金属价格的周期性趋势[1]。2003 年全球经济复苏以来,由“金砖四国”迅速增加的需求所引擎,此轮金属价格的周期时长和波峰超越前 3 个周期。全球矿业在经历 2003 到 2012 年黄金十年周期后,在 2012 年左右达到了顶峰,我国加速工业化、城镇化进程,矿业也再次进入繁荣阶段,此后 6 年矿业进入调整期。到 2019 年,大宗物资价格大幅上涨,世界主要矿业公司产值增长,全球 40 多家最大矿业公司扭亏为盈,矿业进入深度调整分化阶段。改革开放 40 多年来,中国经济由高速增长调整为高质量发展,中国经济对矿产资源的需求数量、质量和结构正在发生深层次变化[2]。近几年矿产品价格全面回升,属于过去超跌反弹,全球矿业市场已连续 3 年上涨,这使得大部分矿业企业得到了喘息的机会。加上供给侧结构性改革使大量中小矿山企业关停并转,市场供给量出现了短期的下降,矿产品价格进一步提高。尽管目前中国经济增长的方式逐步调整,但是仍然可以预期中国经济保持一定的韧性与可持续性增长速度。目前市场价格正处于一个相对合理的区间,虽然不具备大幅度上扬的条件,但下部有着成本的支撑,大概率将保持在正负 15%范围内的波动。
    Z 矿业集团主要从事多种金属矿产资源勘查开发,在上述大背景下,顺应中国经济形势和政策引导,积极响应国家实施“西部大开发”、“振兴东北老工业基地”、“一带一路”战略,成为从老革命根据地成长并逐步发展壮大起来的大型矿业公司。集团公司是国内实力靠前的上市黄金企业、主要的锌和铜金属生产商。是目前国内矿业行业中控制金属矿产资源最多、效益最好、最具综合竞争力的大型矿业公司之一。
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    1.2 研究方法、内容
    1.2.1 研究方法
    (1)文献研究法:在认真地了解国内外集团管理与控制模式的研究内容和现状的基础上,作者通过查阅、梳理相关文献,找出了过往研究成果的不足之处,然后结合在研究中发现的问题形成具体的研究思路,为管控模式变革研究寻找突破口。
    (2)比较研究法:通过对集团管控模式中表述较多的三种管控模式的比较,分析了运营型、战略型和财务型管控模式各自的优缺点和适用对象。综合对比分析影响企业集团控制模式选择的关键因素,形成适合 Z 矿业集团的管控模式改革方向。
    (3)案例分析法:以 Z 矿业集团为案例进行研究,针对 Z 矿业集团管理控制模式的现状,论述存在的问题并分析原因,探索集团管理与控制模式的改革方案。利用上面的方法进行归纳、推理,总结形成研究理论方法和实施举措。
    1.2.2 本文的研究思路及内容
    作者以企业集团和集团管理控制等理论为基础,综合文献梳理、比较研究,对 Z 矿业集团现有管理控制模式进行分析,发现研究对象存在总部定位不清晰、组织结构繁冗、管控模式选择和财务活动管控方面存在分类分级不明确、宏观管理效果不理想的问题,并分析问题成因。系统地提出了符合 Z 矿业集团发展的管理控制模式变革需求,从 Z 矿业集团管控模式优化方案的具体措施入手,针对性地提出了解决目前存在的问题的方法。使 Z 矿业集团能够有效地实现更加优化的集团管控,提高企业集团竞争力和管控有效性,也为其他同类型集团企业管控模式建立提供参考。
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    第 2 章 集团管控理论基础

    2.1 理论基础
    2.1.1 企业集团管控与管控模式理论
    企业集团是以一个强大而独立的法人总部为核心,通过产权关系的纽带,由多家不同企业通过业务、产品、经营责任等形式,联合组成多层次的法人联合体。企业集团体现的主要价值是战略协同、经营集约化和资本拓展。
    各权属企业紧密围绕集团统一战略来开展行动,提高协调统一水平,应对企业不断变化的外部竞争环境。通过规模经济和资本效应在企业集团中获得整体效应,降低经营成本,提高团体效率。企业集团通过多层次股权控制的方式,大量的市场资本被有限的核心资本所控制,特别是我国特有的企业多以国有资产为主,企业集团化能够更有效促进国有资产扩大。
    一般来说,由于企业集团组织功能的独特价值,越来越多的单体企业正通过产权运作方式向走向集团化[3]。
    集团管控通常指集团总部可以有效控制其权属公司的管理,是研究怎么样有效地构建集团管理控制体系,实现管理控制体系在集团诸多管理事务中的有效应用。
    集团管控的目的是协调企业集团总部与核心企业,以及其它权属企业的关系,实现企业集团转型后需要实现的规模效益、协同效益和管理效率的目标,从而实现优化集团整体发展。集团管控的关键是确立集团总部和权属企业的权利和责任,通过集团总部的职能驱动和职能定位,促成集团战略目标的达成。
    集团管控是一个综合性概念,在管理控制具体手段上,包括战略把控、治理控制、组织控制、资金控制、人力资源控制、投资建设控制、研发设计控制等,一个企业集团的有效管理和控制,不仅需要“组织控制”这个手段,还需要建立和设计其他的“控制方法”来支持。强调从集团管控的意志出发,考虑和构建适合集团的管理模式,如何有效地选择集团管控模式将成为集团管理控制中需要考虑的核心问题[4]。
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    2.2 国内外研究现状
    迈克尔·古尔德(2004)等确定了最普遍的三种集团管控模式形态即财务导向型、战略导向型、操作导向型管控模式;陈志军、张文魁(2014)等学者基于子公司的治理职能对管控模式进行了另三种不同的表述即自主管理型、治理型和行政控制型。总体来说,三种集团管控模式的经典论述为大家构建了实用、典型的分析框架和思路,在研究不同特点的企业集团,为其大致选择哪一类集团管控模式提供参照和思考路径。在实际情况中,由于企业集团所处的行业外围竞争环境和自身条件不尽相同,各类影响因素众多,针对具有多层级法人结构的企业集团管控并不存在一个“标准”或“通用”的模式,应该根据自身情况来甄选最适用于自身的模式,而且企业集团对权属企业和核心业务、资源管控模式的选择,也必须根据外界因素的不断变化来研究调整。
    刘浩(2014)指出,集团管控模式解决的是如何通过集、分权的有机结合,在集团各层级之间的权力、责任和利益之间找到一个平衡点,使各级单位既能够自主创新,快速反应,同时,又能够达到集团整体发展目标,从而体现整体协同功能。企业集团选择什么样的管理控制模式没有绝对的优劣区别,只有相对的是否合适。总的来说,集团控制模式的选择是在集团战略目标的指导下控制集团集权和分权的程度,并指引了控制手段的广度和深度。
    倪飞翔(2017)认为“三分法”不是一个系统,它更多的是一种以管理和控制为导向的判断工具,并不能系统解决集团管控问题。“三维度”的管控模式是治理+控制+宏观管理,通过治理结构预埋、管控条线介入、宏观管理等手段,合理合法地影响和干预子公司的经营。
    图 3-1:Z 矿业集团组织结构图
    图 3-1:Z 矿业集团组织结构图
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    第 3 章 Z 矿业集团管控模式现状 ..........................15
    3.1 Z 矿业集团发展简介......................................... 15
    3.2 Z 矿业集团现有管控模式............................... 16
    第 4 章 Z 矿业集团管控模式存在问题及分析 ..............................19
    4.1 组织结构方面............................. 19
    4.1.1 存在问题............................... 19
    4.1.2 原因分析................................. 20
    第 5 章 Z 矿业集团管控模式变革措施研究 ...........................27
    5.1 Z 矿业集团组织结构变革措施........................... 27
    5.1.1 加强集团董事会及经营层建设................................ 27
    5.1.2 优化组织结构............................... 28

    第 5 章 Z 矿业集团管控模式变革措施研究

    5.1 Z 矿业集团组织结构变革措施
    5.1.1 加强集团董事会及经营层建设
    为解决集团总部战略决策受限问题,提高集团公司战略决策把控和财务活动规划能力,应当构建强势董事会和经营层。将 Z 矿业集团的总公司向战略管理中心、资产运维中心、资源调配中心、业务监督及职能服务中心定位目标转变。管控模式变革朝着“重大决策过程上移、经营活动控制下移”的管理方向筹划。母公司努力提高能力,集中于规划战略、任命重要人事、控制财务和重大投资的决策权和审批权[27]。Z 矿业集团可以通过人才招聘和内部人员调配,全面加强董事会及经营层队伍建设和管控能力提升。
    集团公司应面向国、内外,新聘请两名具有国外教育背景及丰富海外金属行业管理经验人员任董事会董事,并任集团公司副总裁、战略和执行投资委员会委员,具体分管集团海外业务。
    聘请具有国际财务管理经验和技能的专业人员任集团公司财务总监;原财务总监改聘任为集团副总裁。
    聘任在国内外金属矿业领域从事工艺研发,生产流程运行优化,工程设计及项目管理方面有多年工作经验,有成功主持多个投资 50 亿元以上大型国际矿业项目的开发建设高级人才担任集团公司总工程师,提升技术把关能力。
    经营层设置海外运营总监职务,并由原主管国际业务副总裁改任海外运营总监。
    为满足国际发展人才需求,应提升人力资源工作水平。招聘具有国外教育背景的国内大型上市企业或跨国集团工作经验的人力资源主管出任 Z 矿业集团人力资源总监。
    图 5-1:Z 矿业集团组织结构图
    图 5-1:Z 矿业集团组织结构图
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    第 6 章 总结与展望

    6.1 总结
    在查阅及梳理参考文献资料过程中,作者发现针对矿业集团管控模式变革的理论及应用研究,尤其是对从单体矿山发展到纵深多产业领域和全国性布局,并已逐步拓展海外业务的大型矿业集团管控模式改革方面的内容较少。作者对 Z 矿业集团的基础信息资料进行了较全面的梳理和分析,论述提出符合大型矿业集团发展特点管控模式的建立。通过前文对 Z 矿业集团当下管控模式中组织结构和财务活动变革方案的研究,力求整个研究过程思维框架严谨、逻辑清晰、变革措施有效,既能够验证母子公司管控理论在矿业集团应用的有效性,也能够为多元化矿业集团管控模式变革提供典型的案例。希望通过 Z 矿业集团管控体系的完善,充实管控模式变革理论。
    通过 Z 矿业集团管控模式变革举措实施,可以实现区域化管理向专业化业务管理的转变,建立了以事业部为核心的业务板块管理框架,明确各事业部责权,提高了集团定位和管控精准度;同时,全面加强集团财务活动分类分级管控和服务,加强投资并购和建设项目的审核把关,显著提升了集团的管控水平。构建资金协同提效宏观管理体系,财务活动的有效性大幅度提升,集团公司可以专注于战略决策和重大投资、建设。管理体系整体强化了海外企业的管控,管理思想向集团发展专业化、项目大型化和国际化需求转变,初步具备国际化管控模式,为集团向进入国际矿业先进行列新战略目标冲击提供有力支撑。
    通过对 Z 矿业集团组织结构、财务活动运行中存在问题进行深入剖析和解决措施研究,充实了管控模式案例??梢园镏欣嗨凭拇笮涂笠导爬硭彻芾砑芄?,逐步走上简洁、规范、高效的公司治理的方向,并带给同类型企业颇具价值的启示性建议,避免其在确定新发展目标时期及经历不同外部环境时因经验不足产生不必要的挫折损失。同时给 Z 矿业集团提升管控有效性及后续变革带来有价值的参考性建议。
    参考文献(略)

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